A 1 de dezembro de 2014, a Cypress Semiconductor anunciou que iria adquirir o fabricante de chips, Spansion, por 1.6 mil milhões de dólares. Quando o então diretor executivo Thurman Rodgers apresentou o negócio, o mercado de ações reagiu de forma positiva. Uma análise mostrou que, uma vez excluídas outras influências de confusão, o preço das ações da Cypress tinha subido 13% após o anúncio do negócio. Claramente, os investidores acreditavam na lógica da empresa para a compra.

Uma análise das consequências a longo prazo do negócio sugere que o seu otimismo era justificado. Quando analisámos o valor da empresa um ano mais tarde, verificámos que a sua capitalização bolsista era ainda 13% superior à que tinha sido antes da aquisição. O mercado de ações tinha antecipado com precisão o potencial do negócio.

Dois anos antes, pelo contrário, a 12 de dezembro, a empresa farmacêutica The Medicines Company tinha anunciado que ia comprar o fabricante de medicamentos especializados Incline Theurapeutics. O negócio acabou por ser muito semelhante ao da Spansion em termos de criação de valor: um ano mais tarde, a capitalização bolsista da entidade combinada era também 13% superior. No entanto, quando Clive Meanwell, o diretor executivo da Medicines, apresentou o negócio aos mercados financeiros, a reação foi morna: o preço das ações subiu apenas 1,8%. É evidente que os investidores não compreenderam as razões da compra.

Isto acaba por ser um padrão. Quando analisámos uma amostra de 654 grandes transações nos Estados Unidos, realizadas entre 2012 e 2017, encontrámos frequentemente este tipo de disparidade entre transações comparáveis. Em qualquer aquisição ou fusão, os mercados podem ou não ter imediatamente em conta o valor que a empresa previu que iria acrescentar.

O que é que determina se os investidores acreditam nas apresentações dos diretores executivos? Para o descobrir, efetuámos uma análise estatística através de uma metodologia de estudo de eventos, em que os investigadores determinam quais as características de uma aquisição (“o evento”) que explicam como o mercado de ações reage a essa aquisição. E, entre as aquisições da nossa amostra, surgiu um fator aparentemente simples, mas significativo: quando as apresentações eram acompanhadas por um diapositivo que ilustrava a fundamentação estratégica de uma transação, os investigadores tinham mais do dobro da probabilidade de aprovarem de imediato. O impacto positivo das ‘visualizações estratégicas’, como lhes chamaremos, nas avaliações pós-anúncio foi quatro vezes maior do que o impacto de outras ferramentas visuais, como fotografias, mapas, logótipos e até gráficos de barras e de linhas.

Neste artigo, explicaremos por que razão as visualizações são tão importantes para a comunicação da estratégia e descreveremos, utilizando um exemplo pormenorizado, como criar uma que irá conquistar a adesão de funcionários e investidores. Concluiremos mostrando que, apesar do efeito poderoso que uma visualização da estratégia pode ter, apenas um quarto das apresentações empresariais sobre negócios inclui uma e, quando o fazem, muitas vezes não é concebida para ter impacto. No total, menos de 20% das visualizações fazem um trabalho efetivo de descrição das decisões estratégicas das empresas.

Porquê: Ver para crer

A maioria dos executivos concorda que a estratégia empresarial é um conjunto de escolhas sobre como e onde uma empresa quer criar valor e competir. Mas o que muitos esquecem é que a estratégia também requer uma interpretação do que as escolhas implicam, que precisa de ser explicada de forma simples e clara.

Através de um processo que o psicólogo organizacional Karl Weick, da Universidade do Michigan, designa por "sensemaking", os executivos desenvolvem uma compreensão do seu contexto empresarial e da forma como a sua empresa irá operar nesse contexto. Geralmente, isto envolve a categorização de tipos de concorrentes e potenciais clientes e a identificação dos principais recursos e capacidades da empresa e das principais relações de causa e efeito entre eles. Esta compreensão é organizada naquilo a que chamamos "um mapa cognitivo".

Uma boa estratégia reflete esse mapa. De facto, os executivos costumam criar um esboço de um mapa à medida que desenvolvem a sua estratégia. Enquanto discutem e debatem a direção que a empresa deve seguir com colegas, consultores, membros do conselho de administração e outros, é frequente desenharem círculos, caixas e setas que representam elementos importantes da estratégia proposta e as relações entre eles em flip charts e diapositivos.

Quando os executivos chegam a acordo sobre uma estratégia, têm de a comunicar aos outros intervenientes, que a devem compreender e agir em conformidade. As decisões quotidianas dos empregados, por exemplo, têm de ser orientadas pelo mesmo entendimento da estratégia da empresa. Se eles não fizerem escolhas diferentes como resultado de uma nova estratégia, então não há uma nova estratégia.

É nesta altura que os executivos têm de passar de sensemaking para sense giving: Precisam de transferir o seu mapa cognitivo da estratégia da empresa para as mentes dos empregados e dos investidores. A nossa investigação sugere que o reforço de uma apresentação verbal com uma visualização da estratégia e do seu funcionamento é a forma mais eficaz de o fazer.

O quê: O caso da Capitec

A história do Capitec – que é atualmente o maior banco de retalho da África do Sul e foi considerado o melhor banco do mundo pelo Lafferty Group durante dois anos consecutivos – fornece o material ideal para uma visualização eficaz da estratégia. Vejamos com mais pormenor a estratégia da empresa.

A Capitec foi fundada no início dos anos 2000. Analisando o panorama da banca de consumo na África do Sul, que há muito era dominado pelos mesmos quatro grandes bancos, os seus fundadores aperceberam-se de que, para ganharem uma posição no mercado, tinham de se concentrar, pelo menos inicialmente, num segmento de clientes que tinha sido negligenciado pelos operadores históricos. Esses clientes eram pessoas com baixos rendimentos que, muitas vezes, não tinham conta bancária. Os fundadores descreveram-nos como "carentes de literacia financeira". Este foi o seu primeiro conceito estratégico.

De seguida, os fundadores refletiram sobre a proposta de valor que esses clientes exigiriam. O conceito estratégico que criaram foi "uma conta única e simples" que serviria as necessidades básicas dos clientes e nada mais. Para concretizar essa proposta, decidiram concentrar-se explicitamente em quatro subconceitos que se reforçam mutuamente: acessibilidade económica, simplicidade, acessibilidade e serviço personalizado.

Não se tratava de termos ocos e abstratos, mas sim de benefícios concretos para os clientes e de formas de funcionamento. Acessibilidade significava cobrar taxas suficientemente baixas para tentar as pessoas a mudar do dinheiro para o sistema bancário: As comissões da Capitec eram metade das dos seus concorrentes. Para poder oferecê-las e continuar a ter lucro, a Capitec teve de manter os seus custos baixos. (Para isso, precisava de ter escala e, para o conseguir, manteve a sua oferta e operações muito simples (o segundo subconceito). Por exemplo, oferecia apenas um tipo de conta, que só podia ser utilizada para poupar, pedir empréstimos e fazer transações sem dinheiro. Os fundadores acreditavam que esta oferta simples era suficiente para os clientes com baixos rendimentos, que pouco beneficiariam de serviços auxiliares como seguros, cartões de crédito e câmbio de moeda.

O terceiro subconceito, a acessibilidade, abordava a necessidade de reduzir as barreiras que impediam os clientes-alvo de utilizar os serviços do banco. Para o efeito, a Capitec basear-se-ia num serviço presencial numa vasta rede de agências físicas. Cada uma delas teria uma montra totalmente aberta, algumas máquinas de atendimento automático muito simples e um esquema de cores (incluindo tapetes vermelhos e azuis) que indicaria às pessoas (que poderiam não saber ler) onde se dirigir. O mais importante é que a Capitec empregaria pessoas da comunidade local para que os clientes fossem atendidos por alguém que falasse a sua língua e se comportasse de acordo com os seus costumes.

Isto leva-nos ao quarto subconceito, o serviço personalizado. A Capitec contratou pessoas do sector retalhista e hoteleiro, e não do sector bancário, porque queria dar ênfase ao serviço. Tal abordagem foi viável porque a sua plataforma tecnológica era muito simples de utilizar. Além disso, os fundadores consideravam que o conhecimento do mercado local e as redes de contactos destes funcionários permitiriam um maior número de inscrições e taxas de incumprimento muito baixas. O pessoal saberia quem eram os bons potenciais clientes e quem tinha probabilidades de pagar os empréstimos não garantidos - e quem não tinha. A combinação de um elevado número de adesões e de um baixo nível de incumprimento resultaria numa combinação vantajosa de baixos custos para as sucursais e de elevadas margens de crédito.

 

Coletivamente, a proposta de valor e os seus quatro subconceitos determinaram um terceiro conceito estratégico principal: os recursos e as capacidades em que o banco teria de investir. Por exemplo, como já referimos, a proposta de valor pressupunha uma grande rede de agências com uma disposição específica. Também seria necessária uma plataforma tecnológica (Capitec significa "capital" e "tecnologia") que tornasse atividades como a abertura de uma conta extremamente simples, tanto para o pessoal como para os clientes.

Além disso, a proposta de valor definiu a cultura interna que o banco precisava de promover. Tradicionalmente, as instituições financeiras na África do Sul favoreciam uma cultura formal, quase rígida e frequentemente hierárquica - talvez porque quisessem transmitir um sentido de seriedade aos empregados e aos clientes. Isto refletia-se nas suas interações com os clientes e na conceção das suas agências. A Capitec queria que os seus colaboradores apresentassem um rosto informal e acolhedor aos clientes de baixos rendimentos, que poderiam sentir-se desconfortáveis, ou mesmo assustados, ao entrarem num banco.

Uma descrição verbal desta estratégia, embora convincente no momento, pode ser difícil de interiorizar para as pessoas que não a desenvolveram. Mas é possível captar quase perfeitamente num único diapositivo as relações e causalidades entre todos os conceitos que compõem a estratégia, como se pode ver num diapositivo que desenvolvemos e que é apresentado na exposição "A forma correta de conceber uma visualização estratégica". Nele pode ver-se facilmente os três principais conceitos estratégicos. No centro está a proposta de valor ("uma conta simples e única", com os seus quatro subconceitos e as suas expressões concretas). O principal segmento de clientes (pessoas "sem literacia financeira") está à direita, e os recursos e capacidades necessários ("uma rede de agências locais" e o que esta ofereceria) para satisfazer as necessidades do segmento estão à esquerda. A visualização também mostra como cada um dos três conceitos se interliga com os outros para criar uma dinâmica lucrativa.

 

Qualquer gestor que veja esta visualização como parte de uma apresentação irá quase de certeza interiorizá-la. Os empregados poderiam afixá-la nas paredes dos seus escritórios, e poderia servir como um diapositivo de base para qualquer apresentação de uma recomendação estratégica que gostassem de fazer. Os investidores que a vissem ficariam com uma ideia muito clara de como a empresa cria valor.

Então, como pode ter a certeza de que uma visualização da sua estratégia será tão eficaz?

Como: O que é que faz um grande diapositivo de estratégia

Os seres humanos são criaturas visuais. Mais de 50% do nosso cérebro está envolvido no processamento do que vemos, o que pode explicar porque é que a investigação mostra que absorvemos a informação visual mais rapidamente e com mais precisão do que outros tipos de informação - desde que esteja corretamente organizada.

Para compreender a melhor forma de comunicar visualmente no contexto da elaboração de estratégias, recrutámos 57 executivos (do nosso programa de MBA executivo da London Business School) para estudar um total de 60 visualizações de estratégias, que obtivemos de várias empresas. Pedimos aos executivos que avaliassem cerca de 15 visualizações cada e, à medida que o faziam, utilizámos tecnologia de seguimento ocular para ver para onde dirigiam a sua atenção. Depois, perguntámos-lhes o que tinham retirado de cada visualização que tinham analisado (se tinham "aprendido alguma coisa", "adquirido conhecimentos" ou "melhorado a compreensão") sobre a estratégia da empresa. Claro que isto é algo subjetivo. Mesmo que os participantes pensassem que tinham aprendido muito, não sabemos ao certo se realmente aprenderam ou se apenas sentiram que aprenderam. Mas estamos confiantes de que, pelo menos, o inverso é válido: Se vários executivos disserem que não aprenderam nada sobre a estratégia de uma empresa estudando sua visualização, provavelmente ela não foi muito eficaz.

Também medimos várias propriedades de cada uma das visualizações e analisámo-las estatisticamente, utilizando um modelo de regressão, para ver quais das suas caraterísticas permitiam aos executivos compreender melhor a estratégia da empresa. Combinámos estes conhecimentos com os dados do estudo sobre a evolução dos preços das ações quando as aquisições eram anunciadas com e sem uma visualização da estratégia. Os resultados apontaram para cinco regras de conceção concretas:

1. Agrupe as suas ideias em três ou quatro conceitos principais que possam servir de base ao modelo estratégico.

Na nossa amostra, vimos muitas estruturas que continham muitos componentes - por vezes, dezenas deles. Isso é compreensível, pois os ambientes e as estratégias de negócios costumam ser complexos. No entanto, uma boa visualização - e, portanto, uma boa estrutura - consiste principalmente em alguns componentes principais que permitem que as pessoas preencham logicamente os detalhes, como as escolhas operacionais que devem ser feitas para apoiá-las. A nossa análise mostrou que as visualizações simples com menos componentes obtiveram uma reação muito mais positiva do mercado de ações do que as complexas com muitos.

Esta conclusão está de acordo com um estudo do professor Gerry McNamara da Universidade do Estado do Michigan e colegas, que examinaram os modelos mentais dos executivos sobre os tipos de concorrentes nos seus sectores e descobriram que as empresas dos executivos cujos modelos tinham menos elementos apresentavam um desempenho financeiro significativamente melhor. Também está de acordo com estudos feitos por Jennifer Summerfield utilizando imagens fMRI, que mostram que as pessoas precisam de apenas três conceitos para criar histórias ricas e coerentes.

 

No nosso estudo com os 57 executivos, também examinámos o grau de independência das componentes estratégicas. Descobrimos que, quando os principais componentes não estavam de alguma forma ligados uns aos outros numa visualização, os executivos começaram a ter dificuldade em compreender a estratégia da empresa.

Este fenómeno é o resultado da forma como o cérebro humano evoluiu para processar vistas de paisagens. Embora uma paisagem possa ter elementos distintos - montanhas, floresta, um rio e prados - esses componentes também estão interligados, formando uma imagem coerente. Uma boa visualização de estratégia imita isso: Apresenta um número limitado de componentes claramente identificáveis que, no entanto, estão também claramente ligados entre si.

2. Crie camadas com detalhes crescentes.

Quando olhamos para uma paisagem, vemos os seus componentes, mas podemos depois fazer zoom em cada um deles para discernir mais pormenores. Por exemplo, podemos examinar uma cadeia montanhosa para ver onde o terreno é menos íngreme e rochoso, de modo a descobrir qual a melhor forma de a atravessar. Da mesma forma, uma visualização funciona melhor se cada um dos seus componentes principais contiver mais pormenores que possamos ampliar para saber mais.

Consideremos novamente a nossa visualização da Capitec. Se olharmos para a proposta de valor da empresa, vemos claramente os quatro subconceitos que a definem. Para cada subconceito, é possível descer mais um nível. Por exemplo, é possível ver o que constitui o subconceito acessibilidade: a abertura física das sucursais, o código de cores das diferentes áreas de serviço dentro das sucursais e a transparência, que advém de práticas como fazer com que os empregados e os clientes olhem para o ecrã do computador ao preencherem um pedido de empréstimo.

Os níveis levam o quadro para além da abstração: Mostram as implicações concretas das escolhas conceptuais do banco, ligando assim a estratégia à implementação.

3. Utilize a cor e o sombreado apenas para distinguir as camadas.

Na natureza, discernimos as caraterísticas individuais, a profundidade e as camadas através das diferenças de cor. As florestas e as montanhas, por exemplo, têm cores diferentes, e o relevo e a profundidade têm sombras diferentes. Descobrimos que as cores desempenham o mesmo papel nas visualizações. Quando analisámos o efeito que várias cores e diferentes sombreados numa visualização tinham na compreensão de uma estratégia, verificámos que quanto mais eram utilizados, mais difícil se tornava para as pessoas compreenderem a estratégia. A exceção: Quando as cores e os sombreados eram utilizados para distinguir as camadas do modelo, a compreensão melhorava. Esta é outra razão pela qual a nossa visualização da estratégia da Capitec é fácil de entender.

4. Indicar uma sequência clara de relações entre os elementos do quadro.

No nosso estudo sobre apresentações de estratégias na altura das aquisições, analisámos se as visualizações das estruturas continham conectores que forneciam informações sobre as relações entre os componentes. Estes gráficos são conhecidos como diagramas de fluxo. Descobrimos que a adição de elementos que indicavam fluxos a uma visualização aumentava a avaliação de uma estratégia na bolsa de valores em 64%.

Os estudos de fMRI feitos por Summerfield revelam que as histórias também têm um fluxo. São sobre uma coisa que leva a outra, e são processadas na parte do cérebro que conceptualiza as relações de causa e efeito. Assim, os fluxos numa boa visualização são paralelos e reforçam a história que a empresa quer contar. Os fluxos apresentados no nosso diapositivo do Capitec, por exemplo, refletem a história de como o banco construiu uma rede de agências acessíveis com pessoas da comunidade local, de modo a poder oferecer uma proposta de valor de serviços bancários simples, não intimidantes e acessíveis a clientes com baixos rendimentos que abrem as suas primeiras contas bancárias.

5. Organize a sua estrutura horizontalmente.

Por fim, descobrimos que os executivos consideravam significativamente mais fácil obter informações sobre a estratégia de uma empresa se o seu enquadramento fosse apresentado de forma predominantemente horizontal. Este efeito foi forte e reflete provavelmente o contexto em que os seres humanos evoluíram novamente: As paisagens são horizontais. Por isso, não é surpreendente que a nossa visão periférica horizontal seja de 180 graus, enquanto a nossa visão periférica vertical é de apenas 135 graus.

De facto, a investigação sobre a sensibilidade do córtex visual, iniciada por David Hubel e Torsten N. Wiesel, que receberam o Prémio Nobel da Fisiologia ou Medicina de 1981 (partilhado com Roger Sperry) por este trabalho, revelou que os neurónios do nosso córtex visual estão mais sintonizados com as orientações horizontais do que com as outras orientações. As disposições horizontais são, portanto, mais fáceis de processar pelo cérebro.

A maior parte das 170 apresentações (de uma amostra de 654) que incluíam visualizações estratégicas estavam de facto em conformidade com algumas das nossas recomendações. Cerca de 65% delas estavam organizadas de forma predominantemente horizontal. (Provavelmente, foram levadas a fazê-lo devido à orientação de paisagem predefinida do PowerPoint). Cerca de 90% também apresentavam componentes da estrutura que eram visualmente distintos. (Nos restantes 10%, os componentes individuais não estavam claramente separados, mas estavam agrupados, por exemplo, numa matriz ou num gráfico). E 71% ilustraram as ligações entre as partes dos seus modelos com setas, sobreposições ou semelhança de cores.

No entanto, verificámos que menos de metade das visualizações apresentavam uma estrutura orientada horizontalmente com componentes claramente distinguidos e inter-relações explícitas entre eles. Mas a falha mais dramática foi a ausência de camadas: Apenas 32% das empresas apresentaram camadas adicionais de pormenor no seu modelo. No total, menos de 20% das visualizações - ou seja, apenas 32 das 170 que analisámos - facilitaram o desenvolvimento de uma compreensão clara da estratégia da empresa por parte dos empregados e dos investidores.

Sim, as regras de design são importantes

Decidimos então testar o efeito que o cumprimento das nossas diretrizes teria na compreensão de uma estratégia por parte das pessoas. Recrutámos 150 pessoas com pelo menos três anos de experiência em gestão e dividimo-las em dois grupos iguais. Apresentámos uma descrição muito breve da Capitec (anonimizada como "T-Banc") e, em seguida, mostrámos-lhes a boa visualização que tínhamos criado ou uma versão menos eficaz. Embora esta segunda versão contivesse exatamente os mesmos conceitos que a primeira, estava organizada em círculos concêntricos e não era claro quais eram os principais conceitos e subconceitos da estratégia e como se relacionavam entre si. (Ver a exposição "O caminho errado".) O segundo gráfico ignorou deliberadamente as nossas regras, mas não deixa de ser uma estrutura comum de estratégia-slide na nossa experiência.

 

Depois de os sujeitos terem estudado a visualização que lhes foi fornecida, colocámos-lhes várias questões sobre o grau de compreensão da estratégia do banco e a utilidade da visualização. Inicialmente, não encontrámos qualquer diferença entre os dois grupos: As pessoas pareciam ter percebido as visualizações como igualmente úteis para a compreensão da estratégia do banco. Mas quando pedimos aos participantes que nos dessem uma breve descrição da estratégia, observámos grandes diferenças: Em média, as pessoas que tinham visto a boa visualização obtiveram mais de um ponto inteiro a mais (numa escala de um a sete) na sua compreensão da estratégia do que as pessoas que tinham visto a visualização defeituosa.

Assim, os inquiridos que tinham visto a versão eficaz tinham, de facto, adquirido uma compreensão significativamente melhor da estratégia da Capitec, embora não estivessem necessariamente conscientes disso. Por outras palavras, muitas vezes as pessoas não se apercebem do quanto são influenciadas pelas caraterísticas visuais de um quadro estratégico.

Quando os executivos apresentam a sua estratégia, fazem-no frequentemente com a ajuda de recursos visuais, em particular, de apresentações em formato PowerPoint. Mas precisam de compreender a importância da conceção dos seus diapositivos. As estratégias são o principal mecanismo através do qual as pessoas se coordenam e criam valor. Comunicá-las bem - com as visualizações corretas - permite que todos percorram o panorama empresarial em conjunto, em vez de trabalharem isoladamente. Uma visualização bem concebida pode facilmente duplicar a reação do mercado de ações a uma estratégia, acrescentando imediatamente dezenas, ou mesmo centenas, de milhões de dólares ao valor de mercado de uma empresa. E pode ter um impacto muito maior no desempenho a longo prazo dos funcionários encarregados de implementar a estratégia.

 

João Cotter Salvado, Professor na CATÓLICA-LISBON e Freek Vermuelen, Professor na London Business School