As empresas familiares não são apenas motores da economia; são extensões da própria família. Em muitos países representam mais de 80% das empresas e, em média, crescem mais do que as não familiares (Miroshnychenko et al., 2021). Para perceber decisões que por vezes parecem “irracionais” a investidores externos, é preciso olhar para além dos números. É aqui que entra a teoria da riqueza socio-emocional (socioemotional wealth, SEW).
Quando proteger o apelido vale mais do que ganhar dinheiro
A ideia central da SEW, proposta por Luis R. Gómez-Mejía e colegas, é simples: famílias empresárias valorizam outras coisas para além dos lucros, como identidade, controlo e continuidade do apelido no negócio (Gómez-Mejía et al., 2007, 2011; Cabrera-Suárez et al., 2014). Este “património socioemocional” funciona como um bem precioso, e quando está em risco, a família pode até considerar a perda de para o proteger (desde que a sobrevivência não esteja em causa). A SEW assume que a identidade da família é em larga medida, a identidade do negócio. Ser “da casa X” é parte do seu eu (Tajfel, 1982; Ashforth & Mael, 1989). Manter o negócio na família – mesmo com menor eficiência ou retorno para acionistas externos – traz benefícios simbólicos que são considerados, quando se tomam decisões (Kets de Vries, 1993; Gómez-Mejía et al., 2019; Neacsu et al., 2018). Além disso, propõe ainda que decisores familiares não são necessariamente “maximizadores de riqueza”, mas preocupam-se sobretudo em evitar perdas no seu património socioemocional. Quando sentem que o controlo, reputação ou continuidade, estão ameaçados, podem adoptar medidas que impliquem resultados menos óptimos do ponto de vista financeiro, ou recusar diversificação ou evitar investimentos arriscados (Gómez-Mejía et al., 2007, 2010; Chrisman & Patel, 2012). Em contrapartida, noutros contextos, podem aceitar grandes riscos financeiros – por exemplo, manter o negócio apesar de uma forte pressão para vender – se isso evitar perder nome, legado ou controlo (Chirico et al., 2020; Leitterstorf & Rau, 2014; Souder et al., 2016; Strike et al., 2015).
Do fundador aos primos: como a geração muda as decisões
A importância da SEW também pode mudar ao longo das gerações. Na geração do fundador, a ligação emocional é máxima e a família tende a proteger o património socioemocional mesmo com custos económicos (Gersick et al., 1997; Morgan & Gómez-Mejía, 2014). À medida que o capital se dispersa entre irmãos, primos e ramos familiares, a identificação com a empresa dilui-se. Práticas mais orientadas para o retorno financeiro, como nomear CEOs não familiares, aceitar mais dívida ou cooperar com outros parceiros, tornam-se mais prováveis (Gómez-Mejía et al., 2007; Minichilli et al., 2014; Pongelli et al., 2016; Baixauli-Soler et al., 2021).
Em suma, a SEW ajuda a explicar porque tantas empresas familiares parecem, ao mesmo tempo, prudentes e teimosamente apegadas ao passado. Jogam com duas moedas – financeira e socioemocional – e raramente decidem apenas com a calculadora na mão.
Liliana Dinis, Professora na CATÓLICA-LISBON