Em 1981, os Queen e David Bowie gravaram "Under Pressure", uma música sobre o que a pressão faz às pessoas e às sociedades. O que esta canção captava não era um momento de crise, mas a acumulação e a tensão que precede a ruptura.
Estamos a viver um momento de acumulação de pressões simultâneas que não tem paralelo recente, e os sinais estão aí: “metamorfoses geopolíticas” com conflitos militares a concorrerem em gravidade com o risco cibernético, mostrando realidades que, até há pouco tempo, pareciam pura ficção. Tarifas e choques comerciais que agravam a incerteza estratégica. Fenómenos meteorológicos extremos que levam famílias (e empresas) a sentirem estes eventos na carteira. Economias europeias a crescerem 1% ou 2%, que é a velocidade de quem hesita. Inteligência artificial (IA) a avançar com uma ambição que não espera por convites nem por planos de transformação.
Há uma sensação difícil de nomear, mas fácil de reconhecer por todos nós: com tudo o que estamos a assistir, estamos a viver algo disruptivo que nos faz oscilar entre a apreensão e receio sobre o desconhecido, e o entusiasmo da oportunidade Em Davos, Mark Carney disse que estamos “em plena ruptura, não numa transição”, e que “quem não está à mesa, está no menu”. Foi o discurso com maior impacto porque foi honesto. Mas da honestidade desta declaração à ação não há um mapa.
Sabemos que ruptura gera descontinuidade, e descontinuidade gera transformação. Transformar não é mudar. Mudar é fazer diferente. Transformar é ser diferente. Esta confusão faz-nos acreditar que pequenos ajustes incrementais chegam, quando o que precisamos é de reimaginar sistemas, comportamentos, propósitos e a forma como se cria valor. Não é o momento de apenas adaptar ou “juntar IA porque a IA resolve”.
Recentemente uma diretora de RH perguntava-me: neste contexto de uma inédita disrupção tecnológica, de uma permanente volatilidade e ambiguidade, como se preparam pessoas e equipas para liderar na incerteza constante e para um amanhã desconhecido? A resposta não é simples, mas Toffler já apontava o caminho: "Os analfabetos do século XXI não serão os que não sabem ler e escrever, mas os que não conseguem aprender, desaprender e reaprender." A resposta tem quatro frentes práticas:
1) Cada pessoa tem de criar o seu próprio plano de adaptação. Isto significa ativar o "modo adaptabilidade". O WEF estima que 39% das competências atuais poderão tornar-se obsoletas até 2030. Não é uma ameaça abstrata, mas um prazo de gestão que traz consigo uma oportunidade. Cada pessoa pode e deve fazer ativar o seu “modo adaptabilidade” e agir antes que alguém o faça por ela. A adaptabilidade é talvez o atributo comportamental mais subestimado da era da IA;
2) As organizações têm de redesenhar os perfis que valorizam. Não basta querer pessoas adaptáveis! É preciso criá-las e reconhecê-las! O que Mike Ross, da Egon Zehnder, chama de perfil "Swiss Army Knives", ou seja, na era da IA, gestores que "aprenderam a surfar" entre funções e desafios, capazes de ligar silos, cruzar negócio, tecnologia, dados e execução com pragmatismo são uma vantagem competitiva. David Epstein, em "Range", mostra que percursos variados e exposição a múltiplas disciplinas são determinantes em ambientes de incerteza porque equilibram melhor inovação, risco e confiança. Não porque os especialistas deixem de ser necessários (são, e muito!), mas quem liga os pontos entre eles tornou-se ainda mais valioso. As organizações precisam de mais integradores de realidade, pessoas que traduzem ambição em execução com sentido de impacto, e noção de urgência vs importância e menos heróis de ppt;
3) As lideranças, aos vários níveis nas organizações, têm de desaprender e reaprender novos comportamentos. Desde logo criando as condições para que pontos anteriores sejam possíveis. Adaptabilidade individual não chega se a liderança não criar o espaço de oportunidade para ela. As equipas precisam de líderes responsáveis que saibam estar no desconforto sem o transferir total e diretamente para quem os rodeia. Líderes que escutem sem filtrar, que avancem com clareza e empatia. Que tomem decisões com informação incompleta e sem paralisar. Que substituam "quem é o responsável por isto?" por "o que é que isto nos ensina para sermos diferentes?" As equipas não precisam de líderes com todas as respostas. Precisam de líderes que ajam com impacto e o meçam não só pela dimensão financeira, mas também pelo que adicionam às pessoas, às comunidades, ao planeta. Transformar com propósito significa não apenas capturar valor, mas garantir que essa captura não agrava desigualdades nem transfere custos para quem tem menos capacidade de os absorver.
4) A forma como se trabalha tem de ser reimaginada. Mais do que tecnologia ou liderança isoladas, é o redesenho dos fluxos de trabalho que mais alavanca o impacto nos resultados. A BCG, num estudo de 2025, mostra que as empresas que, com IA, redesenham processos em profundidade projetam duplicar receita e reduzir cerca de 40% os custos, face às que se limitam a instalar ferramentas. E segundo a Bain, 88% dos líderes acreditam que a reorganização que vão implementar vai cumprir os objetivos, enquanto só 36% dos colaboradores concordam. A causa-raiz é um foco excessivo na estrutura e desatenção à forma como o trabalho passará a ser feito no dia-a-dia. Há um claro tema de anatomia da execução que tem de ser acionado de uma outra forma. Até porque os novos modelos de negócio que esta disrupção está já a promover vão competir forte e diretamente com os atuais.
Em 1981 a resposta era uma canção. Em 2026 a resposta tem de ser ação, antes que a pressão escolha por nós.
Nuno Neto, Executive-in-Residence at Center for Responsible Business & Leadership, CATÓLICA-LISBON