A palavra “complexidade” tende a soar como um desafio externo, algo que atravessa as nossas organizações e que precisamos de dominar. Mas a complexidade não está apenas lá fora. Ela nasce da relação que estabelecemos com o contexto e com as pessoas que o constituem. Liderar na complexidade não é aplicar fórmulas ou alcançar um ponto de controlo, mas aprender a viver numa permanente corda bamba, com humildade, curiosidade e coragem para sujarmos as mãos.
A primeira verdade que nos incomoda é esta: o que funcionou ontem não garante sucesso hoje. O repertório de estratégias, recursos e certezas que nos permitiram vencer desafios passados perde parte do seu valor quando o sistema muda, porque as pessoas mudam, as redes de interdependência mudam, e as ramificações do problema não são as mesmas. A nossa tendência natural é procurar segurança: decidir rápido, repetir padrões que deram certo, confiar na memória da experiência. Tal reduz a ansiedade momentânea, mas aumenta o risco de erro, porque nos empurra para respostas que podem não encaixar no presente.
A metáfora da corda bamba ajuda a perceber outra dimensão: não existe um destino fixo nem um ponto em que possamos concluir “agora já sei”. Estar na corda não é um estado temporário que se resolve quando adquirimos mais conhecimento. É uma condição permanente que exige equilíbrio contínuo. É preciso, portanto, aprender a sentir conforto nessa posição vulnerável, não como resignação, mas como prática de atenção e abertura.
Ler o contexto é, por isso, a competência central. E quando digo “ler”, não me refiro a recolher indicadores frios, mas a perceber as interdependências, a qualidade das ligações entre as pessoas, a densidade das conexões entre problemas. Tal implica curiosidade ativa: perguntar, observar, escutar. E também coragem para entrar no problema, para nos emaranharmos nos seus nós. Sujar as mãos, comer um pouco da terra, em vez de apenas raspar a superfície e alinhavar soluções rápidas. Muitas vezes falhamos, não por falta de vontade de decidir, mas por não termos feito primeiro o trabalho de sentido coletivo que torna a decisão apropriada.
Há, também, uma tentação generalizada para confundir agilidade com velocidade. Agilidade adulta é parar quando tal é necessário, para experimentar em pequena escala, conversar com as pessoas envolvidas e ganhar clareza sobre dimensões e ramificações. Essa pausa ativa não é inação, mas um investimento que reduz a probabilidade de decisões precipitadas e mal alinhadas. Fazer sentido em conjunto, partilhando observações, testando pressupostos, e construindo interpretações comuns, transforma informação dispersa em compreensão utilmente partilhada.
Liderar na complexidade exige, simultaneamente, humanidade e método. Humanidade porque as respostas emergem nas relações: empatia, honestidade, disponibilidade para admitir incerteza. E método porque a curiosidade sem disciplina desagua em dispersão. Precisamos de práticas que tornem fiável a nossa leitura do sistema: conversas
estruturadas, pequenos protótipos, indicadores que nos mostrem variações relevantes, e rotinas de reflexão conjunta.
E há uma última distinção decisiva: mais do que a complexidade que sentimos, o que complica as nossas vidas e organizações é a complexidade que geramos. Processos excessivamente rígidos, comunicação confusa, decisões tomadas em silos, regras que não evoluem. Tudo isso cria camadas de complexidade interna que tornam o sistema menos legível e menos ágil. Reduzir a complexidade que geramos passa por clarificar ligações, simplificar fluxos e responsabilizar pela clareza das interações. Quanto menos desordenado fica o espaço entre nós e os outros, menos enviesada será a perceção do risco e mais adequadas serão as decisões.
Por isso, quando nos confrontamos com um desafio novo, em vez de nos apressarmos a aplicar uma solução, vale a pena lembrar-nos de três atitudes práticas: 1) parar para perceber (ter tempo e espaço para perguntar e ouvir); 2) emaranharmo-nos no problema (entrar na realidade, testar e experimentar em pequena escala); 3) fazer sentido coletivamente (convergir interpretações antes de escalar decisões).
Liderar na complexidade é, portanto, uma disciplina de presença e de humildade. Uma prática que exige menos demonstração de controlo e mais disposição para o relacionamento, o teste e a adaptação. Não se trata de abdicar da autoridade, mas de exercê-la de forma honesta: reconhecendo limites, articulando clareza e cuidando das ligações que tornam o sistema compreensível. Só assim a corda bamba deixa de ser um risco insuportável e passa a ser o lugar a partir do qual podemos caminhar com responsabilidade.
Duarte Afonso Silva, Development Manager Executive Education na CATÓLICA-LISBON