O medo e o silêncio têm um papel discreto, mas decisivo na vida das organizações. Passam despercebidos e têm sido pouco investigados, mas são responsáveis pelo mal-estar psicológico dos colaboradores, matam a criatividade e a iniciativa, e podem levar a falhas graves e a decisões desastrosas que comprometem o futuro.
Nas organizações modernas, o medo reveste três formas principais. A primeira, é o medo de sofrer consequências materiais. Por exemplo, perder o emprego, não receber um prémio, não ter um aumento de salário ou perder um financiamento. Há também medos reputacionais que estão relacionados com a manutenção da autoestima e da imagem social. É o medo de parecer incompetente, causar uma "má impressão"“, fazer uma má apresentação em público, enfrentar a autoridade ou fazer perguntas que demonstram ignorância.
A terceira forma são os medos internalizados que se revelam sob a forma de autodisciplina. São medos difusos e pouco conscientes relacionados com um conjunto de mecanismos com os quais as organizações exercem discretamente o seu poder. É o medo de não obedecermos aos controlos organizacionais que admitimos naturalmente como parte da realidade do trabalho: objetivos de desempenho, indicadores de produtividade, auditorias, rankings, e o feedback dos superiores.
Graus moderados de medo podem ser funcionais. Aumentam o sentido de urgência, focalizam a atenção naquilo que é realmente importante, reforçam a obediência e a disciplina, e até podem obter resultados no curto prazo. Em muitas organizações, o medo de situações críticas e a incerteza sobre o futuro podem motivar a criação de medidas preventivas e de planos de contingência.
Contudo, quando o medo se torna dominante, aparecem manifestações típicas com consequências negativas nas relações interpessoais e na dinâmica das organizações. Aparecem as reações agressivas esporádicas que podem estar na origem de tensões e conflitos, mas sobretudo emergem comportamentos defensivos tais como seguir as regras de forma rígida ("faço assim, porque sempre fiz assim"), a falta de iniciativa, a fuga à responsabilização ("não fiz porque não recebi ordens") e a evitação dos riscos. Mas a resposta mais comum é o conformismo. O medo de consequências negativas leva a que se evitem exprimir discordâncias, fazer críticas, mostrar os erros ou contestar as decisões. As posições individuais submetem-se à atitude dominante da maioria, reforçando-se o pensamento de grupo.
Ao mesmo tempo, a informação ascendente é filtrada e deformada. Os problemas são ocultados ou relativizados, transmitindo-se uma ideia de normalidade e reforçando nas lideranças a convicção de que as decisões que se tomaram são ajustadas. O medo de falhar tem ainda efeitos negativos na criatividade, na confiança e no compromisso. Bloqueia a experimentação, inibe o pensamento divergente e desencoraja a iniciativa, os quais envolvem sempre riscos de fracasso.
O medo pode levar a decisões mais impulsivas e emocionais, a ter respostas defensivas ou agressivas e a entrar em conflito, podendo ocorrer aquilo que Goleman descreveu como "sequestro da amígdala". O decisor tende a concentrar-se no curto prazo, ocupa-se do que é mais imediato ou urgente, e perde a visão estratégica e integrada dos problemas. Cria-se aquilo que é designado por "visão em túnel". A investigação mostra também que o medo leva à centralização do poder, à redução do diálogo, à falta de confiança nos outros, ao isolamento e ao uso abusivo da autoridade. Neste sentido, um medo intenso pode ser uma séria ameaça à liderança.
Há fatores que favorecem, a longo prazo, a criação de culturas do medo. São culturas em que os colaboradores sentem que comunicar aos níveis superiores a existência de erros, manifestar discordâncias ou fazer críticas, pode ter consequências negativas. São culturas em que se está mais preocupado em "evitar problemas" do que em investir na melhoria contínua. Uma das causas mais comuns são os ambientes sobre competitivos em que muitas organizações operam. A forte pressão para se obterem metas de desempenho agressivas em prazos curtos é muitas vezes acompanhada de ameaças veladas de perda de oportunidades de carreira, quebra de estatuto ou perda de recompensas. Nestes contextos, a tendência é para trabalhar intensamente, seguir as orientações superiores e evitar a contestação, mas ao recear-se comunicar aos decisores as discordâncias, e a existência de falhas e riscos, a informação que lhes chega é incompleta e distorcida criando a ilusão de que tudo decorre de forma normal e controlada.
Outro fator que favorece as culturas do medo é o sucesso, a curto prazo, dos estilos de liderança autoritários quando as organizações privilegiam os resultados quantitativos e ignoram os meios para os alcançar. Os líderes duros que utilizam a pressão e o medo são valorizados e recompensados, constituindo um modelo de sucesso para outros líderes. Este processo tóxico normaliza o autoritarismo, a obediência cega e dissemina o medo da discordância. As próprias estruturas e mecanismos institucionais podem favorecer o medo, impondo métricas e formas de controlo como métricas periódicas de desempenho, auditorias, prémios por resultados ou estimulando a competição entre os colaboradores.
Os mecanismos do silêncio nas organizações podem ser explicados pela Teoria da Espiral do Silêncio proposta pela cientista política Elizabeth Noelle-Neumann para descrever um fenómeno comum na expressão da opinião pública: as pessoas tendem a omitir a sua opinião quando sentem que estão contra a opinião da maioria, com receio de serem rejeitadas, criticadas ou ridicularizadas. Esta tendência faz com que haja cada vez menos pessoas a exprimirem a opinião discordante, e quanto mais este grupo é reduzido, maior é o custo social de expressá-la. Cria-se, assim, um círculo vicioso de silêncio: quantas mais pessoas percebem que é arriscado discordar, mais pessoas se calam; e quando o silencio aumenta, ainda se reforça mais a ideia de que é perigoso falar.
Embora o modelo tenha sido criado na esfera da psicologia política, aplica-se ao contexto das organizações. Quando há um problema técnico, uma decisão errada ou uma prática duvidosa, há quem os detete e exprima discordância. Mas esta atitude pode gerar reações negativas das lideranças, com a minimização do problema ou ameaças à reputação do discordante, criando a ideia de que "não se deve discordar" porque falar é arriscado, e é preferível manter silêncio para não levantar problemas. Este mecanismo de autocensura desenvolve uma espiral em que cada vez menos pessoas falam do problema, desenvolvendo-se a ideia enganosa de que há um consenso generalizado de que o problema não existe. Como resultado, os problemas não são discutidos, os erros não são analisados e as decisões não são postas em causa. O medo leva ao silêncio sobre o problema, o silêncio amplia o medo de se falar nele, e à medida que o medo aumenta, aumenta o silêncio. Creio que muitos líderes não estão conscientes disto.
Luís Caeiro, Professor na CATÓLICA-LISBON