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Uma mudança com retorno?

Sexta, Julho 10, 2020 - 10:10
Publicação
Observador

No campo da liderança, já há muito se fala da necessidade de questionar e reinventar modelos de gestão e estilos de liderança ultrapassados, herança da realidade mais simples que vivemos no século XX.

Após as indefinições e impasses que os primeiros meses de pandemia causaram, muitos responsáveis de equipa falam agora do desejo e da necessidade de voltar à normalidade possível. Mas, atendendo às incógnitas existentes sobre a forma como a nossa realidade irá evoluir, levanta-se uma questão de fundo: qual é o mindset que nos permite voltar à normalidade possível, tendo nós percebido, de forma ainda mais clara, que lidamos com um mundo em transformação incessante e acelerada?

No campo da liderança, já há muito se fala da necessidade de questionar e reinventar modelos de gestão e estilos de liderança ultrapassados, herança da realidade bem mais simples que vivemos no século XX. A expressão “unbossing”, cunhada por algumas empresas, traduziu esta necessidade de criar formas de liderança mais adaptadas ao contexto atual. Por exemplo, estas empresas começaram a promover modelos de liderança coletiva, em que todas as pessoas são convidadas a assumir a responsabilidade pelo resultado coletivo, e não só pela sua atividade.

Algumas empresas nossas conhecidas olharam para o confinamento como uma oportunidade para acelerar mudanças em curso, incluindo o repensar dos modelos de organização das equipas. Perante o dilema de olhar para a performance em função do número de horas trabalhadas, ou pelos resultados obtidos, houve líderes que escolheram empoderar verdadeiramente as pessoas: focaram-se nas atividades em que acrescentam real valor e atribuíram aos “reportes” a responsabilidade de assumir as outras decisões a tomar e os outros problemas a resolver. Naturalmente, a ideia de experimentar um novo estilo de liderança neste contexto gerou muitas dúvidas e ansiedade, desde logo pelo receio de correr riscos adicionais numa fase já de si muito ambígua. Uma das condições que ajudaram à sua decisão foi a consciência de que, se assumissem todo o controlo, corriam riscos de “paralisia” com resultados potencialmente ainda mais negativos.

E muitos ficaram surpreendidos com os resultados que obtiveram: propostas conjuntas feitas por pessoas que antes se mostravam desalinhadas, uma forte preocupação em dar apoio aos pares, iniciativas individuais de melhoria dos processos…  Perante a perspetiva de voltar ao local de trabalho comum, o desafio que alguns sentem agora é: como manter estes bons resultados, que a responsabilidade, a autonomia e a necessidade de cooperação trouxeram?

Os vários modelos que têm suportado a criação de equipas autónomas ou autogeridas (AGILE, Holacracia, Sociocracia, …), sugerem algumas ideias úteis:

  1. Clarificar as expectativas dos stakeholders quanto aos resultados a alcançar: partir da questão “Como saberemos que tivemos sucesso e como o iremos medir?” Esta clarificação da razão de ser da equipa, fazendo depender o seu sucesso de resultados validados pelos stakeholders, permite um segundo nível de alinhamento: “Quais são as coisas certas que deveremos fazer agora? “;
  2. Definir papéis, responsabilidades claras, grau de liberdade de decisão de cada um dos intervenientes, momentos de follow-up conjunto;
  3. Criar oportunidades para falar sobre as dificuldades que se antecipam e sobre as estratégias para as ultrapassar;
  4. Refletir periodicamente sobre a qualidade dos processos de trabalho e cocriar o seu reajustamento.

Muitos dos que escolheram empoderar as suas equipas nesta fase, compreenderam que estes processos também podem ser desenvolvidos através de pequenas experiências, que possibilitam aprender com os resultados e reajustar estratégias e formas de agir.

E no seu caso? Qual é o próximo passo que pode dar na direção de uma responsabilidade mais partilhada?

Teresa Oliveira, Professora da CATÓLICA-LISBON. 

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