A monetização da experiência do cliente tornou-se um dos temas centrais da gestão contemporânea. Num contexto em que muitos produtos e serviços se tornaram facilmente imitáveis, as empresas procuram diferenciar-se através da experiência que proporcionam aos clientes. Esta lógica desloca o foco da competição do produto em si para o valor percebido pelo cliente. Ora, sabe-se que, quando essa experiência é consistente, relevante e emocionalmente significativa, os clientes tendem a aceitar pagar um preço premium.
A ideia central é simples: os consumidores não pagam apenas pelo produto, mas pelo conjunto de sensações, conveniência, significado e confiança associados à marca. É neste contexto que a experiência do cliente se transforma num ativo estratégico que pode ser monetizado, embora nem todas as empresas consigam transformar a experiência em valor económico real.
Se criar experiência permite sustentar preços premium, retirar elementos de valor pode ter o efeito oposto. Muitas empresas, pressionadas por custos, acabam por eliminar componentes da experiência que eram centrais para o cliente. O problema é que, ao fazê-lo, podem destruir precisamente aquilo que justificava a escolha da marca.
Um exemplo frequentemente debatido surge no setor da aviação. Quando uma companhia elimina serviços como refeições a bordo, espaço confortável ou assistência diferenciada apenas para reduzir custos, pode estar a aproximar-se do modelo de baixo custo sem ter a estrutura de custos desse modelo. Nesse momento, perde diferenciação sem ganhar competitividade em preço.
Este tipo de decisão revela frequentemente uma visão limitada da gestão de custos. Aquilo que internamente é visto como um “input” ou um custo — como o catering, o atendimento personalizado ou o conforto — pode ser, para o cliente, um elemento central da experiência e da proposta de valor. Quando esses elementos desaparecem, a marca deixa de justificar o preço que pratica.
Este racional é válido para qualquer área de negócio. Onde se retiram custos variáveis (isto, é suportados pelos clientes), não é inteligente definir o modelo de negócio a partir da sua eliminação. Afinal, eles só ocorrem quando há receita. Numa lógica míope, podemos poupar tudo, caso não haja clientes. E todos sabemos como acaba esta história.
Em muitos casos, não compreender o verdadeiro modelo de negócio conduz à erosão da proposta de valor. A empresa entra numa lógica de cortes sucessivos que degradam gradualmente a experiência do cliente. Quando isso acontece, os clientes começam a questionar a relação entre preço e valor percebido, abrindo espaço para a concorrência.
As lições que se retiram dos casos de sucesso e insucesso a propósito da experiência do cliente são muitas:
- A experiência do cliente deve ser entendida como parte central da estratégia e não como um custo acessório. Aquilo que cria valor para o cliente pode ser precisamente o elemento que sustenta a rentabilidade da empresa;
- O preço premium é uma consequência de valor percebido superior. Tentar manter preços elevados enquanto se reduzem elementos da experiência tende a destruir confiança na marca.
- A gestão estratégica exige que se compreenda profundamente o que o cliente realmente valoriza. Nem todos os elementos da experiência têm o mesmo peso, mas alguns são verdadeiros “pilares” da proposta de valor.
- Reduzir custos sem compreender o impacto na experiência pode levar a um processo de perda gradual de posicionamento. Muitas marcas não falham por falta de estratégia, mas por decisões sucessivas que enfraquecem aquilo que as tornava únicas.
A questão central que os gestores devem colocar não é apenas “quanto custa esta experiência?”, mas sobretudo “quanto valor cria para o cliente e para a marca?”. Quando essa pergunta é ignorada, o caminho pode conduzir à perda de diferenciação — e, em casos extremos, ao declínio do próprio negócio.
O cemitério também está cheio de grandes marcas que deixaram de o ser!
Pedro Celeste, Professor na Católica-Lisbon SBE