Ser Diretor Executivo nunca foi uma tarefa fácil. No entanto, ser Diretor Executivo em 2025 pode muito bem ser um ato de coragem, especialmente se, para além de Diretor Executivo, também quiser ser um líder!
Operar em mercados competitivos sempre exigiu que os CEOs perseguissem um objetivo muito claro: o lucro. Milton Friedman trouxe esta realidade para o centro da responsabilidade do Diretor Executivo em 1970, quando escreveu que "num sistema de livre iniciativa, um executivo de uma empresa é um empregado dos proprietários da empresa. A sua principal responsabilidade é para com eles" (The New York Times Magazine, 1970). Por outras palavras, o CEO é, em primeiro lugar e acima de tudo, responsável perante os acionistas e é de acordo com esta lógica (de criação de valor para o acionista) que deve orientar a sua gestão.
Trata-se de um objetivo muito claro que, embora difícil, não foi contestado e tornou a tarefa do diretor-geral compreensível para todos. Durante décadas, o mercado livre funcionou segundo este princípio. No entanto, as coisas mudaram há alguns anos com a ascensão do chamado “capitalismo de partes interessadas”. O ponto de viragem ocorreu não só com a declaração da Business Roundtable de 2019 sobre a primazia das partes interessadas, mas também com a declaração do Fórum Económico Mundial de 2021. Foi aqui que Klaus Schwab anunciou oficialmente a nova era do capitalismo centrado na criação de valor para todas as partes interessadas. De facto, a emergência climática, o aumento das desigualdades e o papel crítico das empresas nestes temas (bem como as oportunidades económicas em jogo) já começaram a exigir mais das empresas e dos seus CEOs. Espera-se agora que criem valor não só para os acionistas, mas para todas as partes interessadas. No entanto, é aqui que as coisas começam a complicar-se.
No entanto, até há cerca de um ano e meio, a maioria das empresas reconhecia claramente a importância desta perspetiva mais alargada. Isso fez com que elas percebessem que, na sala da diretoria, o tema da sustentabilidade era fundamental. As motivações para isso eram diversas:
- A nível económico, uma vez que os clientes, investidores, reguladores e colaboradores têm vindo a pressionar as empresas nesta direção, tornando cada vez mais óbvia a justificação comercial da sustentabilidade.
- Reputacional, uma vez que a sustentabilidade se tornou uma “tendência” e, como tal, foi valorizada e trouxe mais “apetência ao mercado” para trabalhar o tema.
- Ético ou moral, uma vez que as empresas acreditam que a sustentabilidade ambiental e social é o caminho certo a seguir, bem como uma tendência de mercado emergente a longo prazo. Além disso, fazer o que é correto significa também garantir uma vantagem competitiva nos mercados futuros.
Foi durante estes últimos anos que vimos os gigantes do petróleo anunciarem objectivos de neutralidade carbónica, as estratégias de transição energética ganharem força e as políticas de diversidade e inclusão passarem para o topo da agenda empresarial.
Neste contexto, a sustentabilidade passou a ser vista como um ativo estratégico, independentemente do seu custo. É por isso que se ouvia falar tanto de greenwashing: empresas que promoviam ruidosamente iniciativas ambientais ou sociais, mesmo que isso não coincidisse com o seu real esforço ou impacto nestas questões. O greenwashing valia a pena! Era um trunfo, trazia dinheiro e uma vantagem no mercado.
Depois chegou 2024! Um ano que marcou uma mudança radical. Uma convergência de factores trouxe à tona dois novos termos: greenhushing e greenstalling. O panorama empresarial foi abalado por uma pressão crescente, uma instabilidade cada vez maior e um risco cada vez maior, impulsionados principalmente por uma profunda incerteza política e económica. As agendas de cooperação global, como os Objectivos de Desenvolvimento Sustentável, deram lugar a uma lógica de polarização e de interesse estratégico próprio. As empresas viram-se obrigadas a escolher um lado - o que melhor lhes servisse - ou a permanecer em silêncio, evitando posições públicas que prejudicassem a sua reputação e os seus resultados.
Numa lógica míope, algumas empresas começaram a reduzir ou a adiar transições climáticas sérias (como se viu com a Volvo ou a Shell), porque, a curto prazo, os acionistas podem beneficiar mais com políticas ambientais desastrosas. Este recuo da ambição é o que designamos por greenstalling. Vimos também empresas a serem intimidadas nas suas políticas ambientais ou sociais (BlackRock e Bayer), uma vez que o anúncio de políticas de igualdade ou de equilíbrio ecológico pode representar cada vez mais uma reação política ou do mercado (a “ocultação” propositada de informação pública sobre sustentabilidade é o que chamamos de “greenhushing”).
Vemos assim as empresas centrarem-se na lógica do lucro a curto prazo, pois é difícil gerir organizações em contextos de incerteza, em que a sobrevivência é mais importante do que garantir o sucesso de todos a longo prazo.
Embora isto possa fazer sentido na perspetiva de um Diretor Executivo ao estilo dos anos 70, está muito longe do que se espera de um Diretor Executivo de 2025. Os diretores executivos de hoje têm uma compreensão clara e abrangente do risco climático que ameaça o futuro da humanidade e, claro, o futuro da sua empresa. Os diretores executivos de 2025 devem também estar perfeitamente conscientes do aumento alarmante da desigualdade social, um desafio que só se intensificará ao longo do século XXI.
Tendo isto em conta, a verdadeira questão não é saber se passámos do “greenwashing” para o "greenhushing" ou para o “greenstalling”. A questão é mais profunda: onde estão os diretores executivos que, em 2023, defendiam a regeneração ambiental e a justiça social? São estes os líderes que queremos e precisamos para as nossas empresas e para a economia global?
A verdade é que o planeta está sempre em movimento e a trajetória a médio e longo prazo é clara: a sustentabilidade já não é opcional - é imperativa.
Ser Diretor Executivo no século XXI exige consciência social e ambiental, quer porque este líder é movido pela consciência e humanidade, quer porque o mercado assim o exige cada vez mais. Se é um (potencial) CEO, a escolha é sua: vai liderar ou vai seguir? Ainda há algum tempo para decidir.
Tenham uma óptima e impactante semana!
Filipa Pires de Almeida
Diretora Executiva
Center for Responsible Business & Leadership