Aprender a gerir o Mundo
O Mundo mudou e Portugal tem vindo a perder competitividade desde o início do século. Isto é um facto! Claro que as taxas de crescimento que apontam que fechamos o ano de 2017 com 2,7%, deixam-nos a todos satisfeitos. Assim como a previsão de que a taxa do PIB para 2018 é de 2,4%. Mas este crescimento não invalida o facto de que estamos a perder competitividade desde o ano 2000.
O Relatório da Competitividade do IMD (Institute for Management Development) - que estuda os fatores de competitividade, com o apoio dos governos e de outras organizações internacionais - indica que Portugal esteve entre a 25ª e a 30ª posição na década de 90 e que sustentadamente tem vindo a descer. Atualmente estamos na 39º posição (2017), em 63 economias estudadas. Esta descida não foi provocada pela crise financeira, já que tem sido continuada. Trata-se de uma perda de competitividade ao longo de quase duas décadas.
E o que pode explicar estes resultados? De acordo com o referido Relatório de Competitividade, Portugal tem ótimos recursos, mas faltam-lhe resultados. Ou seja, nos indicadores de inputs estamos francamente bem posicionados, o mesmo não acontece nos indicadores de outputs. Senão vejamos: estamos muito bem colocados em termos de qualificação de engenheiros (5ª), em infraestruturas e em infraestruturas tecnológicas (10º), por exemplo. O problema surge quando analisamos os outputs, ou seja, o mesmo relatório indica que estamos mal posicionados quando são analisados os níveis de adaptabilidade das empresas portuguesas (quase no fim da tabela), os níveis de diversificação da economia, mas também o tipo e o valor das exportações (que têm aumentado, mas continuam a ser de baixo valor acrescentado), a qualidade das nossas pequenas e médias empresas (que não são consideradas eficientes pelos standards internacionais) e a capacidade das nossas empresas integrarem cadeias de valor internacionais.
Então qual é o motivo para a nossa perda de competitividade, tendo em conta os indicadores analisados? Bem, entre os recursos e os resultados falta ao país uma componente por demais importante: a Gestão. Os gestores portugueses precisam de se adaptar às mudanças do Mundo. Dentro de 15 anos a maioria das empresas de hoje já não existirá e isto obriga a uma permanente reinvenção dos modelos de negócio e da forma de pensar a gestão.
O IMD publica também, anualmente, o IMD World Talent Report. O objetivo deste relatório é avaliar até que ponto os países desenvolvem modelos que permitam desenvolver, atrair e reter os talentos que permitam às empresas criar valor a longo prazo. Na edição de 2017, Portugal ocupa a 24º posição no ranking que avalia 63 economias. Até aqui não parece assim tão mal, estamos claramente acima do meio da tabela (em média). De referir que como pontos positivos podemos realçar: despesas públicas de educação por aluno (4º); força de trabalho feminino (5º) e rácio de professor por aluno no nível secundário (8º).
No entanto, em crescimento da força de trabalho estamos na 54º; motivação do colaborador (47º); competências financeiras (48º); experiência internacional de gestores séniores (56º) e formação dos colaboradores (54º), atrás de países como as Filipinas, Roménia, Turquia ou Ucrânia.
Ou seja, analisando os dois documentos, podemos constatar que nos últimos anos houve um grande investimento em hardware (infraestruturas físicas), mas muito pouco em recursos humanos e skills.
Lifelong learning ou a forma de não perder o comboio da competitividade
Os empresários portugueses têm que começar a ver a Formação ao longo da vida como um investimento não só no futuro, mas no presente. Já não é possível ficarmos apenas pela formação de base, licenciatura ou mestrado. Isto seria válido há 30 anos, hoje já não é assim. Consequentemente, falta formação para a melhoria das competências, competências de gestão global e meritocracia, que passa pela ambição e governação das empresas. Hoje, já não é possível as nossas empresas serem competitivas se investem apenas 20% dos que os seus concorrentes internacionais em formação e upgrade de skills para fazerem face a um mundo global e cada vez mais complexo. As competências de gestão global são absolutamente necessárias na medida em que as cadeias de valor são intrincadas. Senão vejamos o caso do iphone da Apple. Todos sabemos que a maioria dos nossos gadgets tecnológicos são produzidos na China, mas a cadeia de fornecedores e de manufatura do processo não é tão simples como possa parecer. A Apple, por exemplo, tem sabido usar a cadeia de fornecedores de forma muito vantajosa, conseguindo a produção de componentes de modo mais económico, garantindo os requisitos de qualidade da empresa. Estima-se que existam fornecedores da empresa da maçã em mais de 30 países em todo o mundo.
E isto é o Mundo a funcionar de forma muito mais dinâmica. A forma de fazer negócios mudou, e os próprios negócios estão a mudar. As indústrias tradicionais estão a ser substituídas por novos sectores. Hoje o maior agregador de conteúdos não produz nenhum, a maior empresa de gestão hoteleira não tem nenhum quarto. Há 15 anos não se falava em digital transformation, artificial intelligence, virtual teams, ou big data.
Por cá também temos bons exemplos a reportar. Empresas como a Uniplaces, um market place global dedicado a alojamentos para estudantes, a Seedrs, uma plataforma digital de crowdfunding, a Talkdesk, criação de cal centres digitais através de um simples browser na modalidade SAS ou a Farfetch, e-commerce de marcas de luxo, já nasceram globais e adaptadas a esta nova realidade. Fora das tecnológicas também podemos elencar empresas como a Corticeira Amorim, líder mundial na transformação de produtos de cortiça, a Louropel, líder mundial no fabrico de botões ou a Petatrex, líder mundial de tecidos de alta competição.
Mas isto não invalida que ainda muito há a fazer. Os gestores nacionais precisam de se adaptar a um mundo em constante evolução apostando na atualização constante das suas competências técnicas, relacionais, abraçando as novas tecnologias e a forma de fazer negócios do século XXI. Caso contrário, as suas empresas (e consequentemente o país) perderão competitividade no mercado global.
Os gestores do século XXI
Não precisamos de ir muito atrás no tempo para perceber que os gestores do século XXI trabalham hoje em ambientes muito diferentes daqueles quando iniciaram as suas carreiras profissionais, e precisam com bastante regularidade de adaptar as suas competências técnicas e relacionais para fazer face aos desafios de um mercado dinâmico e global e de uma força de trabalho diversificada. Para serem bem-sucedidos, os executivos precisam de dominar um conjunto de hard e soft skills e interiorizar que a aprendizagem deve ser uma constante nas suas vidas. Basta pensar que, com o aumento da esperança média de vida, é muito provável que os gestores de agora precisem de gerir equipas multigeracionais. Estamos a passar para um cenário em que a reforma será cada vez mais tarde (ou não existirá de todo), o que leva a uma “nova geração” de trabalhadores mais velhos, a trabalhar lado a lado com a geração mais nova. Três gerações a trabalhar em conjunto no mesmo projeto será comum. E esta é a realidade do mercado de trabalho amanhã.
E então como nos podemos adaptar? James G. Clawson, especialista em Liderança e professor na Universidade da Virgínia é autor de “Liderança de Nível Três”, onde compila as características de um gestor à escala global. Para James G. Clawson ser um bom líder global está ao alcance de todos, basta adquirir um conjunto de capacidades que permitem trabalhar entre os limites regionais, nacionais e globais por forma a impulsionar o negócio. Entre estas deve constar a experiência internacional (porque é fundamental perceber como os negócios são realizados em diferentes contextos e culturas); sensibilidade à diversidade cultural; compreender as suas crenças e saber onde podem deferir das dos outros; humildade (disponibilidade para aprender novas formas de fazer o mesmo); ter uma curiosidade intensa e um desejo de aprender; possuir uma honestidade cautelosa; entender como os negócios funcionam estrategicamente à escala global; ser impacientemente paciente já que o tempo e o ritmo não são os mesmos em todos os países; bom comunicador, já que a comunicação clara é um poderoso traço de liderança em cenários globais; ter carisma e claro, ser um bom negociador. Parece difícil? Bem, a boa notícia é que tudo se aprende.
Nuno Fernandes, Dean da CATÓLICA-LISBON.
