Content in Portuguese.
Vivemos rodeados de rankings. Há o das melhores empresas para trabalhar, o das marcas em que mais confiamos, o das escolas secundárias com melhores notas nos exames, o das universidades mais prestigiadas. Estes rankings são como bússolas: ajudam-nos a decidir onde trabalhar, que produtos comprar ou onde estudar. Em linguagem mais técnica, são intermediários de informação que recolhem, organizam e transmitem dados para reduzir a incerteza e facilitar a tomada de decisão.
Mas os rankings não servem apenas para informar o público. Também moldam o comportamento das organizações, e, por vezes, fazem-no de formas inesperadas. Um estudo recente, publicado na revista académica Strategic Management Journal, investigou precisamente isso: o que acontece quando uma empresa ou instituição é incluída num ranking? Os autores analisaram o comportamento de grandes sociedades de advogados nos Estados Unidos, centrando-se num ranking particularmente influente, o Vault Law 100, que distingue os cem escritórios mais reputados para quem procura emprego no setor jurídico.
O foco estava nos escritórios que ficaram à beira da “linha de corte” do ranking, ou seja, mesmo no limite entre entrar ou não entrar na lista. A pergunta era simples: ao serem incluídas, essas empresas mudam de comportamento?
A resposta é sim, mas não da forma que se poderia esperar.
Os autores mostraram que as empresas que entraram no ranking por pouco começaram, logo de seguida, a adotar mais políticas de responsabilidade social (CSR), em comparação com as que ficaram de fora por uma margem semelhante. No caso, medidas formais como programas de trabalho pro bono ou compromissos com causas sociais. Esta reação parece guiada por uma espécie de “ansiedade de estatuto”: estando agora sob os holofotes, estas organizações procuram consolidar a sua nova posição e proteger-se de críticas. Querem mostrar que merecem estar ali.
Contudo, há um detalhe importante: apesar de adotarem mais políticas, estas empresas não aumentaram o número de horas efetivamente dedicadas ao trabalho pro bono. Ou seja, parece que fizeram mais promessas do que mudanças concretas. Isto sugere que parte das respostas ao ranking pode ser simbólica, uma forma de sinalizar compromisso sem alterar profundamente o funcionamento interno.
Este fenómeno é conhecido como decoupling: alinhar-se com normas e expectativas públicas, mas sem necessariamente traduzir isso em ações substantivas. No fundo, é um jogo de perceção. O ranking impõe visibilidade, e a visibilidade exige uma resposta que proteja a reputação.
E há mais: este efeito é especialmente visível em empresas que apresentaram mais instabilidade no ranking ao longo dos anos. Quanto mais volátil era o lugar no ranking no passado, maior a ansiedade. E, por isso, maior a tentação de reforçar simbolicamente o compromisso com causas valorizadas pelo público.
Este estudo ajuda-nos a perceber melhor o impacto dos rankings, não só no setor jurídico, mas em qualquer contexto onde a reputação tem peso: escolas, universidades, hospitais, empresas. Subir num ranking pode ser motivo de orgulho, mas também uma fonte de pressão constante. E essa pressão pode levar a decisões mais focadas na imagem do que em mudanças reais.
Vale a pena perguntar: será que as escolas secundárias que querem manter boas posições nos rankings nacionais de exames começam a ensinar para o teste, em vez de ensinar para a vida? E será que as universidades alteram as suas prioridades para subir nos rankings internacionais, mesmo que isso implique deixar de lado áreas menos “rentáveis”, mas potencialmente mais relevantes do ponto de vista social?
Nada disto quer dizer que os rankings não tenham utilidade. Têm, e muita. Mas mostram também que medir algo é, quase sempre, interferir nesse algo.
Em tempos de visibilidade quase permanente, talvez devamos lembrar que nem tudo o que conta pode ser contado, e que, às vezes, o que mais importa não cabe numa tabela.
João Cotter Salvado, Professor da CATÓLICA-LISBON