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É preciso formar a nova geração de líderes

Friday, February 14, 2020 - 11:32
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Observador

Uma liderança competente estimula o compromisso dos colaboradores, podendo levar a aumentos de 22% na produtividade, de 48% na rentabilidade e à redução significativa das saídas dos mais talentosos.

A revista Training em colaboração com a consultora Wilson Learning Wolrdwide acabaram de publicar os resultados de uma sondagem aos responsáveis da formação nas principais empresas dos Estados Unidos, com o objetivo de conhecer as práticas que estão a seguir para desenvolver os “ativos de liderança” e preparar os líderes da nova geração. Os baby boomers dos anos sessenta estão a aposentar-se e é preciso alimentar o “pipeline da liderança” para assegurar a transição geracional em lugares estratégicos para o futuro dos negócios.

Segundo dados publicados pela Gallup, a qualidade da liderança tem um impacto decisivo no desempenho das organizações. Uma liderança competente estimula o compromisso dos colaboradores, podendo levar a aumentos de 22% na produtividade e de 48% na rentabilidade, e à redução significativa do número de saídas dos mais talentosos para a concorrência. Muitos colaboradores declaram mesmo que uma boa liderança é mais importante do que o salário. No entanto, segundo a mesma fonte, a realidade das empresas está longe de corresponder à importância do desafio. Só pouco mais de um terço dos líderes concorda totalmente que no último ano teve oportunidade de aprender e desenvolver-se; 36% não acreditam que têm as competências para lidar com os próximos desafios e 65% não compreendem a relação entre o seu desempenho e as oportunidades de evolução na carreira.

O benchmarking agora publicado pela Training mostra o que podemos aprender com as empresas mais eficazes a formar os seus líderes.

  • Utilizar um método formal para diagnosticar as necessidades de formação, e envolver os novos líderes no processo de desenho das funções, na definição de expectativas, no diagnóstico das prioridades de formação e nos planos de desenvolvimento da carreira.
  • Atribuir-lhes um papel ativo em todas as atividades, incluindo o planeamento, promoção e organização das ações, nas sessões de formação, na preparação do material pedagógico e na avaliação dos resultados.
  • Obter a colaboração ativa dos mais velhos na formação e desenvolvimento dos líderes mais jovens, desempenhando funções de coaching e de tutoria, e explorar todas as metodologias que permitam a partilha de competências entre gerações.
  • Comprometer os níveis superiores no apoio aos que iniciam funções de liderança. Os gestores devem ajudar a integrar os novos líderes, apoiá-los no planeamento e organização das atividades, e na gestão das pessoas, e facilitar a articulação com os parceiros.
  • Aplicar um misto de metodologias de fácil utilização como a gamificação, a microaprendizagem e o e-learning, com metodologias clássicas como o coaching, o mentoting, a rotação de funções ou a aprendizagem na ação. A colaboração com universidades pode ajudar a alargar o leque de alternativas.
  • Aproximar a formação em liderança dos contextos concretos de trabalho, optando por metodologias que privilegiam a formação on job seguida de sessões de feedback, enquadradas em apoios de coaching e tutoria.
  • Criar um sistema de indicadores, avaliando os resultados da formação com base em critérios como os impactos no negócio, na retenção dos talentos, nas sucessões e substituições, nos níveis de desempenho ou no envolvimento das pessoas.

Os resultados obtidos pelas empresas de referência que seguem estas práticas são boas razões para colocar o desenvolvimento dos novos líderes na primeira página da agenda da formação para 2020.

Luís Caeiro, Professor da Católica Lisbon School of Business and Economics

 

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