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É importante lembrar que, embora acelerada por uma crise, a transformação social leva tempo, através de pequenos passos que nos aproximam de um lugar mais desejável.
Naquela manhã cedo, quando eu estava a caminho do Elephant Nature Park (ENP) em Chiang Mai, na Tailândia, não esperava voltar à noite com as histórias de superação de muitos elefantes maltratados. Alguns ainda caminham como se tivessem os pés acorrentados, outros têm as costas deformadas devido ao excesso de montaria, alguns estão traumatizados pelos ganchos que perfuravam a sua pele, e um esta cego pelas luzes de circo. Estão em recuperação do passado ou, felizmente, já brincalhões, tendo recuperado o entusiasmo pela vida e exibindo um grande sorriso; cada um deles lembra-nos da nossa capacidade de superar e avançar após traumas, fracassos e adversidades nas nossas vidas. O elefante mais jovem do parque, “Lek lek” (que significa “pequeno, pequeno”), era uma prova viva de que as gerações seguintes beneficiam da forma como as gerações anteriores resistem, aprendem e se reerguem, elevando a sociedade num ciclo virtuoso.
Contudo, havia algo mais além do elefante, do indivíduo: uma história de resiliência de um movimento socialmente responsável na região, acelerado pela pandemia de Covid. O mundo como o conhecíamos mudou para todas as pessoas, famílias e organizações em poucos meses. Para a Tailândia, isto significou uma queda de 40 milhões de turistas em 2019 para apenas 400 mil em 2021. No ENP, tanto os elefantes como os seus cuidadores (“mahouts”) e todos os envolvidos nesta organização sem fins lucrativos procuravam formas de se sustentar financeiramente sem a sua missão. Criaram novos modelos de negócios, oferecendo experiências digitais para aqueles que gostariam de estar lá ou montando um mercado digital para ajudar os mahouts a adquirir novas competências e vender os seus artesanatos online.
Mais importante, o Covid nivelou praticamente o campo de jogo: todos os donos de parques de elefantes sofreram com a mesma escassez de alimentos e recursos financeiros. Foi um momento oportuno para a missão do ENP se difundir. Em tempos de crise, é da natureza de qualquer entidade autossustentável cuidar de si e da sua missão. Em contraste, o ENP desempenhou um papel importante na distribuição de alimentos para todos os parques e elefantes, conquistando os seus opositores. Formaram novas parcerias e alianças, como com a GreaterGood TrunksUp e o Centre for Humane Economy, para fornecer alimentos a 260 campos e quase 2.000 elefantes, um número muito superior à sua capacidade para 120 elefantes. Agora, tais práticas estão a espalhar-se por toda a Ásia do Sudeste, e a transformação começou com a Covid. A World Animal Protection audita e lista todos os parques que fazem parte desta transformação; incentivo fortemente os interessados a se juntar a esta transformação visitando esses locais.
O ENP não apenas demonstrou resiliência através da sua inovação, mas contribuiu significativamente para um processo de crescimento societal através da crise e do fracasso; este é um exemplo de como a crise atua como um facilitador de mudanças que antes não eram possíveis devido a estruturas estabelecidas. Da perspetiva das ciências físicas, isto é descrito como um processo de recozimento, inicialmente usado para tratar metais com calor para randomizar moléculas de modo a ficarem melhor alinhadas quando arrefecem. De uma perspetiva social, uma crise tem vários efeitos: crises do tipo homem versus natureza são percebidas como um inimigo comum, suavizando os conflitos entre "competidores" e minimizando diferenças aparentemente importantes entre os atores; a necessidade de sobrevivência supera a necessidade de jogadas políticas. Muitas decisões têm de ser tomadas rapidamente e com informações limitadas, reduzindo as barreiras à cooperação. Em outras palavras, a crise torna-se um motor de combustão, juntando atores em dificuldade, resultando num começo explosivo de um movimento, uma transformação, uma vez encontrada uma resolução.
“The Pandemic Paradox”, o novo livro do economista sénior do Consumer Financial Protection Bureau (CFNB), Scott Fulford, relata com anedotas e dados como a pandemia levou a grandes sofrimentos e caos, seguidos de uma ação bipartidária e coesa para oferecer níveis inéditos de ajuda financeira à população dos EUA. Isso permitiu que muitas famílias deixassem para trás grande parte dos seus problemas financeiros pré-Covid, obtendo uma segunda oportunidade para construir um futuro mais sólido. Esta transformação não está restrita a regiões ou grandes economias. A Haier Europe, líder global na indústria de eletrodomésticos, passou por uma transformação cultural quando a pandemia atingiu. Após a aquisição do grupo familiar Hoover-Candy em 2018, precisaram integrar a cultura de inovação empreendedora da Haier China. A pandemia deu-lhes uma pausa, um reinício nos padrões de comunicação e colaboração, uma oportunidade de avançar. A "The Haier Attitude" materializou-se, baseada em três pilares: Empreendedorismo e Inovação, Zero Distanciamento e Pensamento de Ecossistema-IoT. A atitude espalhou-se de 500 para 6.000 pessoas ao longo dos anos. Durante a pandemia, a empresa farmacêutica e de saúde Sanofi transformou a sua organização, simplificando estruturas e processos e direcionando recursos para a inovação. Tudo isto aconteceu quando decidiram focar-se na imunologia, sofreram um grande golpe nos seus lucros e mudaram a sua estratégia de I&D; um ano depois, têm uma dúzia de novos ativos e vacinas que se converterão em valor de longo prazo para a empresa.
É importante lembrar que, embora acelerada por uma crise, a transformação social leva tempo, através de pequenos passos que nos aproximam de um lugar mais desejável. O mesmo se aplica às organizações que passam por mudanças culturais e estratégicas. Estar estagnado faz parte da realidade social—e física—, mas ciclos de crise, experiência e aprendizagem por meio de reflexão podem ajudar a tirar o melhor proveito da crise, não permitindo que o caos destrutivo se instale, mas conduzindo a uma resolução e a uma nova e, esperançosamente, melhor ordem.
Ekin Ilseven, Professor da CATÓLICA-LISBON